Vertriebskennzahlen – Was Sie bei der Festlegung beachten sollten

Die Festlegung von Kennzahlen – unabhängig davon, ob es sich um ein mittelständisches oder größeres Unternehmen handelt – erfordert eine strategische Ausrichtung der Unternehmensziele und -ergebnisse. Das Arbeiten mit und die Entwicklung von Kennzahlen ist eine zentrale Führungsaufgabe. Ebenso wie die Produktion mit Kennzahlen arbeitet, um zu definieren, ob die produzierten Mengen den Zielvorgaben und den Qualitätsstandards entsprechen, werden in der Vertriebssteuerung ergebnisorientierte Zielgrößen festgelegt. Geschäftsprozesse in KMU (kleine und mittelständischen Unternehmen) lassen sich so entsprechend steuern. Aus diesem Grund sollten Sie für Ihr Unternehmen Kennzahlen festlegen und diese regelmäßig prüfen.

Vertriebskennzahlen: Messbare Größen statt Bauchgefühl

Im operativen wie im strategischen Vertriebscontrolling kommt es auf Kernzielgrößen an, die vorher festgelegt werden. Die Controlling-Aufgaben im Mittelstand werden immer komplexer. Mit der zunehmenden Verzweigung von Vertriebskanälen sowie der Zunahme von Produkt- und Dienstleistungsangeboten potenziert sich die Datenmenge. Strukturkennzahlen helfen zu kategorisieren; mit ihnen lassen sich Stärken und Schwächen im Vertriebsprozess analysieren und Abweichungen vom Sollwert oder der Benchmark zu Mitbewerbern können rasch ermittelt werden. Ressourcen werden effizient geplant und eingesetzt, Synergien besser identifiziert und genutzt.
Vertriebskennzahlen legen unmissverständlich offen, an welcher Stelle es im Vertrieb rund läuft und wo es hakt. Sie sind der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung von Methoden und Prozessen, um den Vertrieb so effizient wie möglich zu halten.
Hilfreich ist es, eine sogenannte ‚Kennzahlenhierarchie‘ zu bilden. Danach wird in drei Gruppen unterschieden: Unternehmensergebnis, strategische Ausrichtung und ökonomische Parameter. Die strategische Ausrichtung beinhaltet die entsprechenden Festlegungen für Entwicklung und Vertrieb. Alle im Bereich Vertrieb festgelegten Kennzahlen lassen sich in strategische und operative Segmente unterteilen.
Kennzahlen im Vertrieb werden nach Vertriebsmitarbeitern, Produktlinien, Kunden, Vertriebsregionen und Vertriebskanälen eingeteilt. Werden die so festgelegten Parameter kontinuierlich mit Daten gespeist, monatlich gemessen und besprochen, können daraus notwendige Maßnahmen abgeleitet werden. Manchmal genügen kleine Korrekturen; im ungünstigsten Fall müssen Sie einem Abgleiten der Sollwerte entgegensteuern.

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Warum Vertriebscontrolling?

Das allgemeine Controlling steuert und überwacht ein Unternehmen auf seine strategischen Ziele hin. Es ist auf wertorientierte Kennzahlen fokussiert, wie Bruttoertrag, Rendite des Eigenkapitals und zu leistende Kapitaldienste. Es gewinnt seine Erkenntnisse aus der Erhebung, der Analyse und Berechnung von Zahlen und Daten aus allen Bereichen des Unternehmens, insbesondere aus dem Vertrieb. Diese fließen als Input in die zukünftige Planung, Interpretation und Strategieentwicklung ein.

Die operativen Vertriebskennzahlen dienen der operationalen Steuerung. Hierbei ist der gesamte Vertriebsprozess einbezogen. Er beginnt im B2B-Bereich mit der Pre-Sales-Phase (Bedarfserkennung und Informationsbeschaffung); es folgt die Sales-Phase (Bestellungen, Akquise, Verkauf, Zahlung) und schließt mit der After-Sales-Phase, welche die Nutzung der Produkte durch Kunden, Kundenfragen, Beschwerden und Reklamationen enthält, ab. In die Betrachtung fließen Daten zu einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen ein. Hier müssen die Abschlussquoten bewertet werden, oder, sollten Abschlüsse ausbleiben, die Gründe dafür identifiziert werden. Diese müssen Sie erfassen und bewerten. Soll-/Ist-Vergleiche und Benchmarking helfen, Abweichungen und Schwachstellen im vertrieblichen Ablauf zu erkennen und zu analysieren. Mit den so gewonnenen Rückschlüssen können Sie operative Anpassungen für die Vertriebsplanung und -strategie vornehmen und den Vertrieb sicher auf Ihre unternehmerischen Ziele zusteuern.

Verloren im Zahlendschungel

Die wichtigsten Kennzahlen für das Vertriebscontrolling festzulegen, ist keine einfache Aufgabe. Jedoch ist es die Voraussetzung dafür, Schwächen offenzulegen und Defizite zu benennen. Überlässt man allein dem Vertrieb die Auswahl der Kennzahlen, werden unangenehme Wahrheiten unter Umständen nicht zur Sprache gebracht. Dies kann geschehen, wenn Vertriebsmitarbeiter nach ihrer Leistung vergütet werden. Controlling und Vertrieb müssen die Aufgabe erhalten, gemeinsam geeignete Kennzahlen für das Vertriebscontrolling zu erarbeiten. Nur dann spiegelt es die Vertriebsstrategie realistisch wider, zum Beispiel durch Kundenumsatzübersichten mit prozentualen Abschlussquoten. Hingegen können Beschwerdequoten angesetzt werden, um die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kunden im B2B-Geschäft zu bewerten. Es lassen sich fundierte Bestimmungen von Ursache-Wirkungs-Ketten bei Reklamationen vornehmen. Ebenso können Besuchsfrequenzen von Kunden und erzielte Umsätze in Relation gesetzt werden.

Wer benötigt welche Kennzahlen?

Die Frage nach der Wahl der Kennzahlen sollte jedes Unternehmen für sich selbst treffen. Ein Druck-Unternehmen ist unter anderen Bedingungen tätig als ein metall- und kunststoffverarbeitendes Werk. Da die Anforderungen immer komplexer werden, wächst die Anzahl der zu erhebenden Kennzahlen. Durch den Einsatz von intelligenter Software fällt die Erfassung und Auswertung der Messdaten leichter. Die Geschäftsführung erhält eine transparente Größe über die Vertriebsleistung. So kann die Effizienz des Vertriebs und die der Vertriebsmitarbeiter zügiger bewertet werden. Der Fokus sollte in erster Linie auf den erzielten Deckungsbeiträgen liegen.

Zeit ist kostbar – Effizienz bei der Akquise

Ein entscheidender Faktor für die Vertriebsmitarbeiter ist die wertvolle Ressource ‚Zeit‘. Pro Woche vereinbaren Kundenberater etwa zehn bis zwölf Kundenbesuche. Dabei fahren sie etwa 800 Kilometer. Damit entspricht die Reisezeit ca. einem Arbeitstag pro Woche. Für die tägliche Arbeit bedeutet das, sich bei der Akquise auf potenzielle Kunden mit starker Nachfrage zu konzentrieren. Das Prinzip könnte lauten: Keine Sternfahrten, sondern Arbeit nach dem Rastergitter-Verfahren: Potenzielle Bestandskunden werden im Mix mit neuen Interessenten im lokalen Raster – und damit in geringen Entfernungen – besucht.
Die Effizienz der Kundenbesuche ist mit Kennziffern, wie Abschlussquote, durchschnittliche Anzahl der Kundenbesuche oder durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Reisetag, am sichersten zu ermitteln. Der Kundenbetreuer sollte sich auf Deckungsbeiträge fokussieren, die er erzielen kann. Kennziffern versetzen den Verkäufer in die Position, die gewünschten Produkte oder Dienstleistungen verstärkt anzubieten. Diese Parameter spielen bei der Neukundenakquise und verstärkt bei der Betreuung von Bestandskunden eine bedeutende Rolle.

Vertriebskennzahlen – eine Auswahl

Nachstehend sind einige Vertriebskennzahlen aufgeführt. Dabei sollte jedes Unternehmen das zu seiner Vertriebsstrategie passende Kennzahlensystem erarbeiten. Gängige CRM-(Customer-Relation-Management)-Systeme bieten je nach Marktsegment passende Module, die den Bedürfnissen bezüglich Datenumfang, Transparenz und Steuerung angepasst werden können.

Hier einige Beispiele:

Unterstützende EDV-Systeme

Moderne CRM-Systeme sind geeignet, um die Aufgaben im Vertrieb rasch und umfassend zu strukturieren. Durch direkte Klassifizierung der Kundengruppen sind diese Software-Pakete höchst leistungsfähig. Die Kategorisierung von A-, B- und C-Kunden hilft dem Außendienstmitarbeiter bei seiner täglichen Arbeit. Davon profitiert die allgemeine Vertriebsplanung und Aufwandszeiten für Kundenbesuche können gesenkt werden.

Filtern mittels KPI-Kategorien (Key-Performance-Indicators)

Eine Studie von Mercuri International und den Universitäten St.Gallen sowie Bochum empfiehlt acht KPI-Kategorien (betriebliche Schlüsselkennzahlen), um das Vertriebscontrolling als erfolgversprechendes Tool einzusetzen:
1. Marktperspektive – eigener Marktanteil im Vergleich zu einer selbst definierten Benchmark sowie
Kundenzufriedenheit
2. Ergebnisse und Prognosen – Umsatz, Ertrag pro Vertriebskategorie, Region, Verkäufer
3. Effizienz im Vertrieb – Kosten des Vertriebs versus Umsatz
4. Produktivität im Vertrieb – Umsatz/Ertrag pro Verkäufer und Kundengruppe, gewonnene
und verlorene Geschäfte/Kunden
5. Vertriebsaktivitäten – Anzahl der Besuche/Telefonate/Videokonferenzen pro
Außendienstmitarbeiter, pro Gebiet oder Vertriebsschiene
6. Vertriebsmitarbeiter – Stabilität der Mannschaft, durchschnittliches Alter, Betriebszugehörigkeit, Fluktuation
7. Produkte und Innovationen – Umsatz- und Ertragsanteil von alten und neuen
Produkten
8. Führung – Anzahl der Mitarbeitergespräche und Coaching-Einheiten

Erfolgsfaktor Vertriebskennzahlen

Vertriebscontrolling mittels Kennzahlen unterstützt die Steuerung der Vertriebsprozesse. In vielen Unternehmen wird das Controlling leider mit dem Begriff einer Kontrollinstanz verwechselt. ‚Control‘ – aus dem Englischen kommend – bedeutet jedoch nicht ‚Kontrolle‘, sondern ‚Steuerung‘. Eine reine Kontrolle kann sich als kontraproduktiv erweisen und Konfliktpotenzial bergen. Vermeiden Sie diese Haltung.

Es gilt, die Steuerung der Vertriebsprozesse als Instrument richtig anzuwenden, um Abläufe zu optimieren und damit den zukünftigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Nach allgemeiner Kenntnis des Unternehmenscontrollings ist die Anwendung von Vertriebskennzahlen der zweitwichtigste Erfolgsfaktor nach dem Change-Management.

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Fazit

Vertriebskennzahlen sind ein Element für ein erfolgreiches Vertriebsmodell. Richtig eingesetzt, dienen sie dazu, die Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter sowie deren Identifikation mit dem Unternehmen zu stärken. Die Kompetenz und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter wird gesteigert. Die Einführung von Prämien trägt hierzu bei.

So ist eine intelligente Leistungsmessung auf allen Unternehmens-, Bereichs- und Arbeitsebenen möglich. Und auch auf die Leistung der Führungskräfte haben gut funktionierende Vertriebskennzahlen-Systeme eine positive Signalwirkung.

Die Devise lautet: Vertriebskennzahlen zu ermitteln, ist der erste Schritt. Vertriebskennzahlen auszuwerten, ist der zweite. Praktische Konsequenzen daraus zu ziehen, ist der dritte – und wichtigste – Schritt.

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