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Verkaufsstrategie – In 7 Schritten zum Erfolg

Wer glaubt, dass alle Verkaufsprozesse am Preis scheitern, liegt falsch. Der langjährige Unternehmensberater, Trainer und Coach im Bereich Marketing und Vertrieb, Klaus Schein, ist davon überzeugt, dass die meisten Projekte im B2B an der falschen Strategie scheitern.

Lesezeit: 9 minutes

Publiziert: 19.05.2016

2 Kommentare

Er entwickelte deshalb einen Best-Practice-Guide für Verkaufsstrategien im B2B-Bereich. Er geht darin der Frage nach, welche Strategien die besten für die spezifischen Branchen und Unternehmen sind und die höchste Steigerungsrate ermöglichen. Unterschiedliche Vertriebsergebnisse sind demnach nicht unbedingt das Ergebnis individueller Fähigkeiten, sondern von individuellen strategischen Vorgehensweisen. Überlassen Sie es daher der Konkurrenz, grundlegende Fehler zu machen, und setzten Sie auf die richtige Verkaufsstrategie. Doch wie sieht der Weg für einen erfolgreichen Verkauf aus? Mit diesem Ratgeberartikel erhalten Sie eine Vorlage, mit der Sie die richtige Verkaufsstrategie für Ihr Unternehmen und Ihr Produkt entwickeln können.

Die Vorlage für eine erfolgreiche Verkaufsstrategie

Einer der grundlegendsten Fehler von B2B-Unternehmern ist die fehlende Kenntnis der Kundenbedürfnisse. Schon in der Analyse der Zielgruppe liegen daher die ersten Fehler, die sich später auf den Erfolg des Produktes negativ auswirken werden. Von daher sollte von Beginn an eine an den Kunden und deren Bedürfnissen ausgerichtete Analyse stehen. Der erste von sieben Schritten zu einer erfolgreichen Verkaufsstrategie ist daher eine umfassende Situationsanalyse.

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1. Situationsanalyse

Bei der Situationsanalyse wird zwischen interner und externer Analyse unterschieden. Während bei der internen Analyse eher die Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vordergrund stehen, werden bei der externen Analyse die Chancen und Risiken des Umfeldes als Ausgangslage für eine Verkaufsstrategie herangezogen. Aufgrund dieser Bewertungskriterien wird von der SWOT-Analyse gesprochen:

S – Strengh
W – Weakness
O – Opertunities
T – Threats

Seien Sie sich darüber im Klaren, was Ihre Stärken sind. In welchem speziellen Feld haben Sie beispielsweise Expertise, die für Ihre B2B-Kunden von besonderem Interesse ist? Analysieren Sie ebenso Ihre Schwächen, zu denen etwa fehlende Ressourcen für die Erstellung von Inhalten zählen könnte. Darüber hinaus sollten sie die Chancen und Risiken für Ihr neues Produkt auf dem Markt ausloten. Als Chance könnte die Erschließung neuer Märkte im Ausland angesehen werden, während gewisse gesetzliche Regelungen beispielsweise als Hürden definiert werden können.

 

1.1 Die interne Analyse

Zu Beginn sollte die Situationsanalyse des eigenen Unternehmens stehen. Das Produkt kann nur dann erfolgreich sein, wenn die weiteren Aspekte der Verkaufsstrategie auf der Grundlage der Analyse des eigenen Unternehmens aufbauen. Finden Sie daher heraus, wo Sie stehen, in dem Sie Ihr Unternehmen mit anderen vergleichen. So ist es sinnvoll, die zwei besten sowie zwei durchschnittliche Player Ihrer Branche mit Ihrem Unternehmen zu vergleichen. Beantworten Sie die Frage, worin der Unterschied Ihres Unternehmens und Ihres Produktes zu den anderen Unternehmen besteht. Anhand der folgenden Kriterien werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens analysiert:

  • Mitarbeiteranzahl
  • Marktanteil
  • Produkte- und Dienstleistungssortiment
  • Bisheriges Verkaufs-Konzept und Maßnahmen
  • Finanzlage (ersichtlich aus Reports)
  • Kundenstamm
  • Handelspartner
  • Logistik
  • Marken-Image

 

1.2 Die externe Analyse

Neben der internen Analyse des eigenen Unternehmens sind die Umwelteinflüsse entscheidende Kriterien für den Verkauf eines Produktes. Die Chancen und Risiken lassen sich am besten anhand von Marktinformationen und Kundeninformationen analysieren.

1.2.1 Marktinformationen

  • Marktsystem
  • Marktgröße
  • Konkurrenzsituation
  • Trends
  • externe Einflüsse
  • Umweltfaktoren: wirtschaftliche, technische, politisch-rechtliche, soziale, ökologische

Analysieren Sie, ob es bestimmte Markt-Treiber gibt oder ob der Markt von Abhängigkeiten bestimmt ist – beispielsweise ob einige wenige große Kunden den Markt bestimmen.

1.2.2 Konsumenteninformationen

  • Merkmale der bestehenden und potentiellen Kunden: Sozio-demographische und psychologische Merkmale
  • Kaufverhalten: warum, wann, wo, wie oft, wie viel
  • Hemmfaktoren: warum kaufen potentielle Kunden nicht bzw. nicht unsere Produkte?
  • Opinion Leaders (Meinungsführer)
Tipp: Seien Sie sich bewusst, dass auch im B2B-Bereich letztendlich Geschäfte mit Menschen gemacht werden. Sie sollten daher bedenken, dass sich keine Verkaufsstrategie auf alle Menschen gleichermaßen anwenden lässt. Es ist daher nicht nur wichtig, wie Sie verkaufen möchten, sondern vor allem auch, an wen. Eine genaue Analyse der Bedürfnisse Ihrer B2B-Kunden hat daher absolute Priorität. Werden Sie also zum Experten für die Interessen Ihrer Kunden!

 

2. Verkaufsziele definieren

Im zweiten Schritt der Verkaufsstrategie steht die Definition der quantitativen und qualitativen Verkaufsziele. Bei den quantitativen Zielen handelt es sich um ökonomische Aspekte, während die qualitativen Ziele die vor-ökonomischen Ziele darstellen. Orientieren Sie sich bei den Verkaufszielen nicht ausschließlich nur auf die quantitativen Aspekte, denn die qualitativen Parameter sind mitunter viel wichtiger. Eine Neukundengewinnung ist sicherlich eines Ihrer Ziele, doch auch eine Kundenbindung kann ein langfristig angestrebtes Ziel sein. Das Customer Retention Marketing zielt auf die Bedürfnisse der Kunden ab, was die Basis dafür ist, dass Ihre Bestandskunden Ihrem Unternehmen gegenüber loyal sind.

Team definiert gemeinsam die Verkaufsziele

 

2.1 Quantitative Verkaufsziele

  • Umsatz/Absatz
  • Deckungsbeiträge
  • Verkaufsziele nach Produktegruppen
  • Aufbau von Verkaufspunkten (Distributionsziele)
  • Neukundengewinnung
  • Kundenbesuche
  • Umsatz oder DB pro Kundenbesuch

 

2.2 Qualitative Verkaufsziele

  • Kundenzufriedenheit
  • Generelle Einhaltung des Verkaufsversprechens, interner Telefonservice, Beantwortung von Fragen, Zuständigkeiten, Korrespondenz, Offertwesen, Beratung des Verkaufsinnendienstes, Beratung des Verkaufsaussendienstes, Lieferservice, Installation und Service, Reklamationshäufigkeit, Reklamations-Behandlung, Garantieleistungen, etc.
  • Kundenbindung
  • Imageförderung des eigenen Unternehmens
Tipp: Achten Sie darauf, dass Sie sich eher auf wenige, aber dafür aussagekräftige Vertriebsziele einigen. Häufig kann man schon mit wenigen Ziel-Key Performance Indicators die Lage erfassen. Zu viele Zielvariablen machen die Messung zu komplex.

 

3. Verkaufsstrategie

Entscheidend für die passende Verkaufsstrategie ist, welche Verkaufssubvariablen Sie definieren und welche Verkaufsformen gewählt werden. Dabei baut die Strategie auf den von Ihnen zuvor definierten Zielen auf. Im 3. Schritt Ihrer Verkaufsstrategie legen Sie also weitere Einzelheiten fest.

 

3.1 Verkaufssubvariablen

Bei den Verkaufssubvariablen geht es um die Feinjustierung Ihrer Ziele. Definieren Sie die einzelnen Variablen und legen Sie so etwa fest, auf welche Kunden Sie sich mit der Verkaufsstrategie fokussieren möchten. Im Einzelnen gilt es, die folgenden Verkaufssubvariablen zu definieren:

  • Kundenpotential: Anzahl aller möglichen (potentiellen) Kunden
  • Feldgröße: Total oder Anzahl der zu bearbeitenden (potentiellen) Kunden
  • Kundenselektion: A-Kunden, B-Kunden, C-Kunden, evtl. D-Kunden (Interessenten)
    • Quantitative Selektionskriterien: Umsatz, Umsatzpotential, Deckungsbeitrag, Verkaufsfläche, Anzahl MitarbeiterInnen (auch qualitativ), Anzahl Wiederverkäufer, Kundenstamm
    • Qualitative Selektionskriterien: Ausbildung VerkaufsmitarbeiterInnen, Qualität der Ladeneinrichtung, Standort, Maschinenpark, Solvenz, Standort, Bekanntheit und Image des Unternehmens, Preisniveau, Sortimentsausrichtung, Sortimentsschwerpunkte, Konkurrenzsituation innerhalb des Sortiments, Kommunikationsmassnahmen
  • Kontaktquantität: Definieren Sie, wie oft die Kundengruppen besucht oder kontaktiert werden. Legen Sie darüber hinaus fest, wann dies geschehen soll – also etwa, an welchem Tag ein Telefongespräch stattfinden soll.
  • Kontaktqualität: Inhalt und Umfang eines einzelnen Verkaufskontaktes wie z.B. Produktpräsentation, Dauer des Verkaufskontaktes
  • Kontaktperiodizität: Zeitliche Abstände der Kontakte, z.B. A-Kunden 6x pro Jahr, B-Kunden 2x pro Jahr, C-Kunden 1x pro Jahr, D-Kunden/Interessenten 2x pro Jahr durch Telefon-Marketing
  • Vertreterleistung: Anzahl effektiver Arbeitstage pro Jahr, Anzahl der Besuche pro Tag
Tipp: Nutzen Sie ein CRM-System, welches speziell auf Ihre Bedürfnisse konfiguriert worden ist und verlassen Sie sich nicht zu sehr auf veraltete Systeme. So machen Sie den Kaufprozess transparenter und optimierbar.

 

3.2 Verkaufsformen

Grundsätzlich können die Verkaufsformen unterteilt werden in Feldverkäufe und Platzverkäufe. Zu den persönlichen Feldverkäufen zählen beispielsweise Kundenbesuche und Telefonverkäufe, während der Versandhandel und Verkäufe über das Internet zu den unpersönlichen Feldverkäufen gezählt werden. Als persönlicher Platzverkauf gilt etwa der Ladenverkauf, während Automatenverkäufe der Kategorie „unpersönliche Platzverkäufe“ zugeteilt werden.

Für die Verkaufsstrategie gilt es, sich folgende Fragen zu stellen:

  • Welche Verkaufsformen sind besonders effektiv?
  • Wie können wir die besten Verkaufsformen noch steigern, um die Konkurrenz im Wettbewerb zu übertrumpfen?
  • Welche Verkaufsformen sind bisher weniger effektiv und aus welchem Grund? Welche Verkaufsformen sollten zukünftig nicht mehr verwendet werden?

 

4. Primäre Verkaufsplanung

Im zweiten Schritt wurden bereits die Verkaufsziele definiert, die es zu konkretisieren gilt. Die primäre Verkaufsplanung zielt daher auf eine detaillierte, nach bestimmten Parametern ausgerichtete Planung der Verkaufsziele ab.

 

4.1 Detaillierte Verkaufsziele

  • Nach Produktgruppen
  • Nach Vertreter/AußendienstmitarbeiternInnen
  • Nach Regionen
  • Nach Kundengruppen
  • Nach Zeiträumen

 

4.2 Einsatzplanung

Wenn die detaillierten Verkaufsziele abgesteckt wurden, geht es um eine genauere Organisation des Verkaufs mit Hilfe der Einsatzplanung. Es sollten Pläne ausgearbeitet werden, welche Personen zu welchem Zeitpunkt an welchem Ort sind.

  • Streupläne: Operationsgebiete, Verkaufsbezirke, Verkaufsregionen
    • Nach Kunden- oder Verkaufspotential
    • Nach geographischen Aspekten
    • Nach anfallender Arbeitslast
  • Zeitpläne: Zeitliche Verteilung der Verkaufseinsätze/Verkaufskontakte
    • Tourenpläne: Kuchenprinzip (vom Startpunkt zum Kunden und zurück) oder Blattprinzip (der Reihe nach von Kunde zu Kunde)
    • Verkaufsstufenpläne: Beispiel Beschaffung von Kundenadressen, Beschaffung von Verkaufshilfen, Werbeaussand, telefonischer Nachfass, Terminvereinbarung mit Interessenten, Vorbereitung der Verkaufsgespräche, Kundenbesuch, Offertstellung, Nachfass, Abschluss (oder zweiter Kundenbesuch)

 

5. Sekundäre Verkaufsplanung

Nachdem die groben organisatorischen Aspekte in der primären Verkaufsplanung geklärt wurden, folgen in der sekundären Verkaufsplanung die Feinheiten, bei denen es um die Organisations- und Personalplanung sowie die Verkaufshilfen geht.

 

5.1 Organisationsplanung

Erstellen Sie für die Aufbau-Organisation ein Organigramm der Verkaufsorganisation. Zudem ist es denkbar, für die Ablauf-Organisation beispielsweise ein Funktionendiagramm mit Tätigkeiten und Zuständigkeiten, Darstellungen der innerbetrieblichen Abläufe im Verkauf und im Informationsfluss zu entwickeln. Neben der Organisation geht es aber auch darum, Motivatoren zu identifizieren und herauszufinden, wer seine Stärken in welchem Bereich einbringen kann.

 

5.2 Personalplanung

Beziehen Sie auch die Personalplanung in Ihre Verkaufsstrategie mit ein. Als Vorlage dafür können Ihnen die folgenden Aspekte dienen:

  • Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile
  • Personal-Selektion
  • Personal-Schulung
  • Motivations-Systeme
  • Entlohnungs-Systeme
Tipp: Orientieren Sie Entlohnungs-Systeme am Deckungsbeitrag anstatt am Umsatz um dem Verkäufer bei der Preisverhandlung zum einen Variabilität zu geben und ihn zum anderen dazu zu motivieren, mehr Gewinne zu erwirtschaften.

 

5.3 Verkaufshilfen

Organisieren Sie die benötigten Hilfen für Ihren Verkaufsprozess und achten Sie auf die Qualität. Denken Sie beispielsweise an Transporthilfen wie Autos oder Lieferwagen, Informationshilfen wie Smartphones und Präsentationshilfen, wie Zeigebücher, Prospekte und Modelle. Das Angebot von SAXOPRINT umfasst neben Flyern beispielsweise auch Broschüren und Kataloge.

 

6. Verkaufsbudget

Unter dem Verkaufsbudget werden Aspekte wie der Erlös aus dem Umsatzplan, die Vertriebs-, Betriebs- und Personalkosten in die Verkaufsstrategie integriert. Im Einzelnen gehört es zu einer guten Verkaufsstrategie, die folgenden Kosten in den Budgetplan mit einzukalkulieren:

  • Fixe Personalkosten der gesamten Verkaufsabteilung inkl. Sozialleistungen
  • Variable Personalkosten für Verkaufs-Aussendienst aber auch für den Verkaufs-Innendienst: Prämien, Provisionen, Bonus-System
  • Fahr-, Verpflegungs-, Telefon-, Park-, Übernachtungs-Spesen
  • Büro- und Verwaltungsaufwand für den Verkauf
  • Verkaufsorganisation und Infrastruktur
  • Aktionen, Messe, Spezial-Rabatte
  • Verkaufshilfen
  • Verkaufsschulung

 

7. Verkaufskontrolle

Nicht zu unterschätzen ist der 7. Schritt der Verkaufsstrategie. Dabei geht es um die Kontrollplanung der zuvor gesteckten Ziele und Umsatzpläne. Grundsätzlich sollten sowohl die quantitativen als auch die qualitativen Verkaufskennzahlen berücksichtigt werden.

 

7.1 Die quantitativen Verkaufskennzahlen

  • Umsatz
  • Absatz
  • Deckungsbeitrag
  • Kosten
  • Gewinn
  • Steigerung Customer Lifetime Value
  • Steigerung Customer Retention

 

7.2 Die qualitativen Verkaufskennzahlen

  • Kundenzufriedenheit: Mithilfe einer Kundenbefragung misst der Net Promoter Score unmittelbar die Wahrscheinlichkeit, mit der ein Kunde eine Weiterempfehlung für Ihr Unternehmen, Ihr Produkt oder Dienstleistung aussprechen wird. Mittelbar misst der Net Promoter Score die Kundenzufriedenheit und die Loyalität des Kunden.
  • Servicequalität: Die Servicequalität lässt sich dahingehend kontrollieren, indem festgestellt wird, wie Ihre Response-Zeiten auf Fragen oder weitere Serviceraten sind.
Tipp: Gerade wenn Verkaufszyklen lange dauern, hilft es, Verkaufsindikatoren heranzuziehen. Dazu kann z.B. die Information zählen, welche Projekte in welchem Fortschrittsstatus sind. Dies lässt sich sehr gut über einen CRM Trichter herausfinden, der die Umsatz-Wahrscheinlichkeitsrelation verdeutlicht.

 

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Autor

Andreas Duerr
Andreas Duerr

Andreas Duerr ist Chefredakteur des B2B Managers. Er verfügt über jahrzehntelange Erfahrungen in den Bereichen strategische Absatzkonzepte und Verkaufsförderung. Er kennt die Höhen und Tiefen des Vertriebsalltags und nimmt mit seiner Expertise in den Themenfeldern Vertriebsaufbau, Führung und Organisation auch im B2B Manager eine leitende Rolle ein.

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Kommentare 2

    Frank sagt:

    Gerade in mittelständischen Unternehmen, die eine Hundertjährige Firmengeschichte vorweisen können ist es schwer neue Systeme zu implementieren. „Das haben wir schon immer so gemacht…“
    Aber gerade gut individualisierbare CRMs haben großes Potential zur Optimierung des Vertriebs. Haben Sie eine Idee, wie man die Geschäftsführung von solchen Tools überzeugen kann?

    Andreas Duerr Andreas Duerr sagt:

    Hallo Frank,
    in traditionsbewussten Unternehmen ist es in der Tat besonders schwer eine Veränderung voran zu treiben. Ich würde dir eine kurze und prägnante Präsentation empfehlen, mit konkreten Verbesserungen durch die gewünschte Veränderung. Vielleicht schaffst du, durch das Aufzeigen der internen Problematik und der darauf folgenden Lösung, deinen Chef zu überzeugen.
    Allerdings kann das „Das haben wir schon immer so gemacht…“- Argument leider auch ein echtes Totschlagargument sein. Ich drücke dir die Daumen. Beste Grüße, Andreas

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